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运营应始于数据、过程演练、结果推演。

其次，更要明白当前的值是什么样的？过程演练中所有的参与值之间有一个比例关系，通过这个关系再去推演你要达到10倍营收，每个参与值需要做到多少值才能达到10倍营收的值。比如说现在是10万，需要完成100万呢，那么它的风险在哪里？有业务的风险，时间的风险、有人为的风险。相信很多运营老司机有一个共同的深刻感受，工作中最难以统筹的不是业务达成，而是部门协作达成，换言之很多公司都或多或少都有沟通成本很高的问题，已经成为很多公司业务发展的阻碍。比如说，论坛门户网站建设，运营跟产品沟通需求，产品不太配合，怎么办？很多公司人和人之间的配合，可能是因为KPI共担的问题，包括最终的结果是由各个部门共同协同完成的，所以说在KPI的设计上如果考虑KPI共担，反而能够促进部门的团结，因为一个运营管理者绝不会忘记企业目标达成是由多个部门共同关联完成的逻辑。

运营应以结果为导向。无论你是一个新人，还是一个老司机，到一个新的公司或者一个全新的项目做运营时，所面临的运营事务特别多，很多人不知道从哪里切入做起来。运营分日常运营和爆点运营，更应明白在日常运营中，哪些事情是日常运营，哪些是需要去突破运营的。无论你身处运营的中层骨干或者基层，我们需要考虑的第一个问题应该是你的领导给你的KPI是什么？所有的工作应围绕你的KPI再去展开。

首先在过程演练中，第一个要明确的是自己的KPI有哪些纬度？这些纬度中每一个目标值是什么，然后根据目标值倒推，看看过程中的每一个纬度需要做到多少才能支撑这个结果。举个简单的例子，月度营收=日活用户*消费用户比*日均消费ARPU值*30天。再举个特俗的例子吧，网上购物商城建设，如果你打算在30岁之前需要买房，你看中的房子需要付首付200万，不考虑房价上涨的因素，假设需要在3年内实现200万的首付，企业网站建设，不考虑坑老和借钱，自己赚200万，你一定会考虑该选择什么样的行业、什么样的工作、什么样的收入才能实现这个目标，完成KPI也是同样的道理，绝非仅仅你在那埋头苦干好日常运营就能实现。

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